Oblasti dobré praxe

Výroční zprávy jako nástroj hodnocení s oporou v reflektivních rozhovorech

Bývalý místostarosta městské části Ostrava-Poruba Martin Tomášek chtěl začít podporovat ředitele v jejich pedagogickém vedení školy prostřednictvím série kroků, které se sdružují v inovované podobě výročních zpráv (VZ). Zavedení systému se s řediteli konzultovalo a postupně proběhla shoda nad novými položkami, které do VZ přidají nad rámec položek povinných ze zákona. Základ tvořilo šest oblastí:

1. Autoevaluace využívající SWOT analýzu; rozbor aktuálního posunu v naplňování koncepce rozvoje školy.
2. Opatření reagující na výsledky aktuálního dotazníku ke klimatu školy; jejich komunikace směrem k respondentům (děti – rodiče – učitelé + odborní pracovníci školního poradenského pracoviště).
3. Realizace rovného přístupu ke vzdělání dle aktuálních potřeb – distanční výuka, adaptace ukrajinských dětí, zajištění podpory talentu.
4. Řízení dalšího vzdělávání pracovníků včetně výměny zkušeností a zajištění promítnutí nabytých poznatků do výuky.
5. Dostupnost základních dokumentů na webových stránkách; podpora života uvnitř komunity školy a jejího zapojení do života obce.
6. Kvalita manažerského řízení, výsledky kontrolní činnosti a komunikace se zřizovatelem.

Ředitelé věděli, že se nad VZ, respektive nad hodnotící zprávou sejdou se zřizovatelem vždy v říjnu. Setkání probíhalo formou reflektivního rozhovoru. Ředitelé měli příležitost reagovat na jednotlivé části zprávy, potvrdit je, doplnit nebo upřesnit. Každá z uvedených oblastí byla rozvedena do dalších bodů. U DVPP se jednalo o podotázky typu: jak je DVPP organizováno, jak se pracuje s poznatky přenesenými do školy a jak je sledováno jejich uplatnění v praxi. Propojením zmíněných otázek došlo k jasnému popisu situace v každé z kategorií.

Každé oblasti byla přiřazena určitá bodová váha a celkový výsledek se promítl do výše finanční odměny. Zpráva byla spolu s návrhem odměny předložena radě městského obvodu, která jej vždy jednomyslně schválila. Před přijetím popsaného systému bylo odměňování ředitelů založené na výčtu aktivit školy vnímáno jako málo průkazné a promyšlené.

Vyplňování výroční zprávy může být pro ředitele další administrativní zátěž, proto je důležité udělat proces co nejpohodlnější a nejrychlejší:

„Nejprve jsme společně s řediteli upravili výroční zprávu, vytvořili elektronickou šablonu a nakonec portál určený k organizaci oblasti školství, jehož součástí je nejen aktuální šablona, ale i v minulosti odevzdané výroční zprávy. Díky tomu mohou ředitelé otevřít loňskou šablonu a upravit pouze to, co se změnilo, například počty dětí nebo zaměstnanců, což přináší potřebnou časovou úsporu. Snažil jsem se podpořit zvyšování kvality práce ředitele, aniž bych ho zatěžoval mechanickými úkony.“

Evaluace a reflexe je úkolem odborníků na vzdělávání

Za hodnocením výroční zprávy musí být snaha o zlepšení řízení vzdělávacího procesu. Ověření, že výroční zpráva je dobře zpracovaná, zajišťuje školská rada, která zprávu schvaluje a je tvořena co nejzainteresovanějšími lidmi, přičemž třetinu z nich jmenuje právě zřizovatel.

Při pravidelné obměně školských rad se Tomášek pokusil pro věc získat co nejvíce osobností se zkušenostmi z oblasti vzdělávání, vědy a inovací schopných orientovat se v tématu a zároveň uplatňovat principy kritického myšlení. Opět se jednalo o překonání politických zvyklostí, protože není výjimkou, že ve školských radách usedají zástupci politických stran s konexemi využitelnými ve prospěch školy.

Cílem rozhovoru probíhajícího na neutrální půdě a v bezpečném prostředí (vše, co bylo řečeno, zůstalo mezi oběma účastníky, jen výjimečně k sobě ředitel přibíral potenciálního nástupce) nebylo ředitele „vyslýchat” a přísně hodnotit. „Bral jsem to tak, že mám ve ‚svého‘ ředitele důvěru. Bez obav mi může říct, že se mu něco nedaří, jak situaci řeší a jak bych mu podle něj mohl pomoci. Já prostě nejsem založením kontrolor, a nejsem si ani jistý, jestli ta přísná kontrola s výjimkou finanční do škol úplně patří. Jestli tam nefunguje lépe leadership zřizovatele směrem k řediteli,” popsal M. Tomášek své uvažování nad reflexí práce ředitelů.

Co začínalo nejistotou končilo objevením nového partnera

Základní platformou pro komunikaci byla porada ředitelů. Na ní byl přijat systém hodnocení ředitelů i přes počáteční obavy, aby bylo dodrženo bezpečné prostředí a školy, respektive jejich ředitelé, nebyli vzájemně porovnáváni (v Porubě se každá škola na něco specializuje, odlišné jsou materiální, personální podmínky i možnosti rozvoje). Důležitým krokem bylo postupné procházení a rozbor kritérií, aby bylo jasno, co se od ředitelů očekává. V průběhu realizace začali ředitelé tento přístup oceňovat, protože ve zřizovateli našli partnera, který mohl jejich obavy a potřeby měnit v konkrétní změny a realizovaná opatření.

Ředitelům se pro rozvoj a sdílení zkušeností musí vytvořit prostor

Nastavení kritérií pro kontinuální posun kvality škol ještě neznamená, že budou ředitelé okamžitě vědět, jak aktuální stav změnit. Proto potřebují empatické a podporující vedení i prostor pro sdílení zkušeností. Martin Tomášek přiznal, že s tím na začátku pracovat neuměl, proto se obrátil na odborníka, který v Porubě působil již před jeho nástupem na radnici. Tím byl Petr Nilius, klinický psycholog, jenž se podílel na vzniku systému podpůrných odborných pozic v Ostravě a měl zkušenosti s vedením a vzděláváním specialistů (speciální pedagog, školní psycholog) působících na porubských školách.

Pro podporu leadershipu ředitelů a sdílení zkušeností vznikla dobrovolná platforma na bázi učící se komunity. Od jara 2023 proběhly již tři schůzky. Na první bylo šest ředitelů, což vytvořilo prostředí důvěry, na další již mohli přizvat i své zástupce. Jejich účast má mj. praktický význam, neboť podle M. Tomáška je třeba, aby i oni rozuměli impulzům, které ředitel do školy přináší a mohli na zbytek sboru působit jako tým. Na druhé schůzce počet účastníků vzrostl na 22, na třetí bylo ředitelů a jejich zástupců již 33. Dalším krokem bude rozšiřování tohoto přístupu v rámci Moravskoslezského kraje.

Martin Tomášek své zkušenosti s podporou a vedením ředitelů popsal také ve volně přístupných článcích na webu rizeniskoly.cz.