Oblasti dobré praxe

Školní poradenské pracoviště se zaměstnanci, kteří mají na práci dostatek času a je propojené s učiteli

Školní poradenské pracoviště mělo v době mapování deset asistentů pedagoga a čtyři dvojjazyčné asistenty pedagoga, zejména pro žáky z Ukrajiny, kterých bylo na škole 87. Škola nepracuje pouze s cizojazyčnými žáky, ale také s dětmi s postižením, s hraniční inteligencí nebo ze socioekonomicky znevýhodněného prostředí.

Velký počet asistentů společně se speciální pedagožkou tvoří dohromady tým 17 zaměstnanců, u nichž je pro ředitelku důležité, aby se jejich úvazek neprotínal s jiným úvazkem. Tým řídí dva zástupci ředitelky i samotná ředitelka. Koordinace týmu probíhá na bázi pravidelných schůzek s různým účelem. Patří mezi ně schůzky periodické jednou za tři měsíce a poté častější schůzky tematické a intervizní (intervize podrobněji v příručce Techniky kolegiálního sdílení od Karlovy univerzity, s. 25). Tým se může kdykoliv neočekávaně sejít kvůli případu konkrétního dítěte. V neposlední řadě se tým setkává z důvodu sdílení metod z různých školení (např. PBIS) a šíření těchto poznatků mezi učitele ve formě, která je pro ně uchopitelná.

Otázkou obsazenosti školního poradenského pracoviště jsou často finance. Na ZŠ Komenského se vše financuje z projektů. Ředitelka Vašíčková připodobnila shánění financí v některých případech k „čarování”, neboť je někdy potřeba kombinovat jeden úvazek z různých projektů (NPO + OP JAK). Koordinátorka inkluze má například intervence hrazené z jednoho projektu a další činnosti z druhého.

Koordinátorka inkluze propojuje děti a rodiny s dalšími službami

Koordinátorka inkluze a sociální pedagožka v jedné osobě má zkušenosti v práci s rodinami vzhledem k bývalému působení v sociální službách a v OSPODu. Ve škole je zaměstnána na plný úvazek. Ředitelka Zdeňka Vašíčková potvrdila, že je pro školu doslova nepostradatelná: „Škola by měla mít sociálního pracovníka nebo sociálního pedagoga. Já sama mám Mgr. ze sociální pedagogiky. Proto jsem si také našla člověka, co to má vystudované, a skloubila jsem jeho zkušenost ze sociální práce a z pedagogiky. Je to klíčová osoba, která zná prostor školy i rodiny a ovládá nástroje sociální práce.“

Koordinátorka v rámci své činnosti chodí na náslechy do tříd, pozoruje žáky, komunikuje s učiteli. S třídními učiteli následně může řešit konkrétní výukové či výchovné situace a navrhovat další postup pro řešení případu.

Působení koordinátorky inkluze přesahuje hranice školy a vstupuje do samotných rodin. Jedná se o kontrolu naplňování rodičovských povinností, ale také pomoc při propojování s úřady a hledání podpory u sociálně aktivizačních služeb a neziskových organizací.

„Ano, má to dělat sociální odbor, ale tam je hluché místo, tak to děláme my. Nepovedlo se to nikdy vykomunikovat tak, abychom si rozuměli. Sociální práce pracuje s definicí ohroženého dítěte, ale ty nemáme. Potom nemůžeme chtít, aby někdo měl pečovat o rodiny, když tam to dítě podle definice není. To ředitelé většinou nechápou. Je to přežitek z komunismu, že existuje velká ruka, která to musí obstarat, ale žádná taková velká ruka, co přijde, neexistuje. Já jsem byla ve Finsku a znám ten model — je potřeba tam mít lidi, kteří jsou přesvědčení, že je potřeba přijít za maminkou samoživitelkou, aby se jí našla podpora a její dcera mohla chodit do školy, protože někdy zůstane doma, aby pomohla mamince. Ale člověk na to musí mít lidi ve své škole. Nedomnívám se, že za školy vše udělá jiná instituce.“

Samostatným způsobem řeší škola i zajištění dalších pozic jako například zdravotní péče. Na částečný úvazek zaměstnala zdravotníka, protože při velikosti školy 650 žáků se vyskytne minimálně jeden úraz denně a díky novému zaměstnanci se odbřemení sekretářka, jež by jinak pečovala o zraněné děti.

Administrativní zátěž ředitele zmírňuje dostatečně financovaný provozní tým

Podávání projektů i řízení školy generuje vysoké množství administrativní zátěže. Pro tyto účely jsou na škole zaměstnány dvě sekretářky, ekonomka, hospodářka, provozní technik a školník. V rozpočtu takto velké školy jdou finance pro pracovníky podle ředitelky bezpečně najít, ale musí se s rozpočtem dobře pracovat. Rozpočet se plánuje a spravuje na pravidelných schůzkách.

Z pohledu ředitelky je důležité nekumulovat funkce, protože se tím vytrácí efektivita. Zároveň je nutné do podaných projektů započítat také financování pracovníků, kteří projekty spravují. „Pravidelně sedíme nad rozpočtem a upravujeme si strategii abychom uživili provozní tým. Kdyby byl slabší, tak to nedáme,“ vysvětluje potřebnost finančního plánování ředitelka školy.

Sdílená koncepce školy navázaná na pedagogický rozvoj a práci učitelů

Škola tvoří každých pět let strategický plán. Vychází z dotazníku pro rodiče Mapa školy, ze SWOT analýzy od zaměstnanců školy a dotazníků na různá témata. Vychází se také z kontroly zřizovatele a z doporučení České školní inspekce. Zmíněné zdroje tvoří podklad pro stanovení cílů pro pětileté období, rozpracovaných do ročních plánů. Rodiče jsou s plánem seznámeni pomocí prezentace na třídních schůzkách a mohou se k němu vyjádřit.

Díky jasně stanovené koncepci školy se učitelé pedagogicky rozvíjí pomocí přemýšlení a hledání nových postupů v různých tématech. Každá předmětová komise například zpracovala návrh, jak by se dala využít umělá inteligence ve škole, jak pracovat s tandemovou výukou nebo s metodou CLIL (Integrovaná výuka předmětu a cizího jazyka). Podobně se pracuje na úpravách ŠVP nebo se inovují přístupy pro práci s dětmi s SVP. Strategie školy pomáhá také s rozdělením odpovědnosti za různé úkony. Například kariérní poradce, výchovný poradce a koordinátor inkluze zjišťují výsledky žáků po odchodu ze ZŠ. Pracovníci musí mít ke svým tématům profesně blízko. Žádná práce se nepřiřazuje „píchnutím prstu do seznamu“.

Evaluace učitelů a jejich další vzdělávání probíhá skrz sebehodnotící rozhovory. Kratší formou jsou dále pohovory po hospitaci ředitele či zástupce v hodině. Komplexnější hodnocení s ředitelem trvají 45—60 minut a řídí se osnovou deseti otázek, nad nimiž mohou učitelé v předstihu přemýšlet a následně probrat s ředitelem své silné stránky a příležitosti dalšího vzdělávání. Vedení školy nezůstává v seberozvoji pozadu. Ředitelka má také vzdělání kouče a společně se zástupci se soustředí na získávání zkušeností na školeních o vedení lidí.

V rámci dalšího vzdělávání ped. pracovníků spolupracují pedagogové s dalšími školami, jak popsala ředitelka: „Spolupracujeme třeba s 6. ZŠ v Chebu nebo 3. s Chebu. Vzájemně se navštěvujeme. Řešili jsme třeba společně to, jak pracuje sociální pedagog. Nebo jsme měli třeba téma asistent pedagoga a přijeli asistenti a speciální pedagogové z jiné školy. Také jsme se byli podívat ve školách, kde se dělá metoda CLIL.“